Waarom ICT-bedrijven met 25 medewerkers vastlopen in de groei naar 50 medewerkers
Groeien tot 25 medewerkers voelt vaak als een logisch gevolg van het leveren van goed werk. Je houdt je klanten tevreden, bent scherp in de operatie en voor je het weet zit je op een omzet van 2,5 tot 3 miljoen. En toch begint het juist op dat punt vast te lopen. Niet omdat er te weinig vraag is, maar omdat de manier waarop je hier bent gekomen niet meer de manier is waarmee je verder groeit.
En dat merk je overal. Sales hangt nog op één sterke verkoper of op de oprichter zelf en marketing wordt vaak breed ingezet of ad hoc. Ondertussen groeit de club mensen, maar daarmee verandert de cultuur van het bedrijf en krijgt elke afdeling zijn eigen waarheid over wat het bedrijf eigenlijk is.
Wie van 25 naar 50 medewerkers wil, moet dus iets anders doen dan harder rennen. Je moet opnieuw scherp krijgen wie je bent, voor wie je er bent en hoe je dat als organisatie waarmaakt. In dit blog lees je hoe je dat aanpakt.
Inhoudsopgave
Herken jij dit als ICT-bedrijf in de schaalfase 25 tot 50 medewerkers?
Dit is zo’n typische fase waarin een organisatie van buitenaf gezond oogt, terwijl het van binnen begint te schuren. Je hebt klanten, tractie en een team dat staat, alleen merk je dat steeds meer dingen beginnen te piepen en kraken. Op zo’n manier dat iedereen denkt dat het aan elkaar ligt, terwijl het eigenlijk aan de fase ligt.
Vaak zie je dan een paar vaste symptomen terug:
- Sales hangt sterk om een persoon heen. Dat kan de founder zijn of die ene verkoper die overal binnenkomt.
- Marketing mist een onderliggende strategie. Het voelt ‘professioneler’, maar mist een strategie. Daardoor ontstaat het gevoel dat marketing vooral druk is, maar niet altijd duidelijk rendeert.
- De klantbasis is breder geworden. Logisch, want tevreden klanten brengen nieuwe klanten mee. Maar voor je het weet bedien je twintig verschillende branches. Je bent voor iedereen een beetje relevant en daardoor voor niemand echt scherp.
- De cultuur verandert. Vanaf 25 medewerkers voel je een verschuiving. De buitenkant belooft iets anders dan de binnenkant waarmaakt.
Waarom deze fase vastloopt
De pijn in deze groeifase ontstaat zelden doordat een bedrijf niet hard genoeg werkt, meestal is het omgekeerd. Iedereen werkt zich een slag in de rondte, maar de organisatie is nog ingericht op een vorige fase. Daardoor ontstaat stagnatie op precies het moment dat je eigenlijk door wilt pakken.
Die frictie komt meestal voort uit een paar terugkerende oorzaken:
1) Processen leunen nog te veel op mensen
In veel organisaties is de commerciële slagkracht nog sterk afhankelijk van individuele mensen. Maar als jij nog steeds overal iets van moet vinden, salesverhalen moet controleren of marketing moet uitleggen wat een propositie inhoudt, dan draait het systeem nog niet zoals het zou moeten.
2) De B2B-reis is langer en rommeliger geworden
Kopers bewegen niet meer netjes in een rechte lijn van interesse naar offerte naar handtekening. Ze haken aan, haken af, onderzoeken, vergelijken met andere partijen, parkeren het weer en komen maanden later weer terug. Gemiddeld zijn er 76 contactmomenten nodig om tot een B2B-deal te komen. Losse acties en campagnes zijn daarmee niet meer genoeg om groei voorspelbaar te maken.
3) Leiderschap blijft hangen in operatie
Zodra er aan de top geen heldere koers is, voel je dat direct terug. Dan missen branding, marketing en sales de lijm die ze aan elkaar verbinden en begint het verhaal te verwateren. En zodra dat gebeurt, verwatert meestal ook je onderscheidend vermogen.
En daar zit precies het kantelpunt. De energie die je tot de 25 medewerkers heeft gebracht, is niet meer voldoende om je ook naar de volgende fase te dragen. Vanaf de 25 naar de 50 medewerkers wordt groei minder een kwestie van inzet en meer een kwestie van structuur.
Wat je moet oplossen om als ICT-bedrijf door te groeien naar 50 medewerkers
Wil je doorgroeien naar de volgende fase? Dan moet je opnieuw naar de tekentafel. Niet om alles omver te gooien, maar om eerlijk te kijken naar je fundament en of dit nog klopt met de volgende fase. Stel jezelf een aantal vragen:
- 1. Past je businessmodel nog bij waar je naartoe wilt? Wat je tot 25 medewerkers heeft gebracht, hoeft niet automatisch hetzelfde te zijn als wat je naar de 50 medewerkers brengt. Misschien waren bepaalde proposities vroeger logisch, maar zijn ze inmiddels te klein, te arbeidsintensief of te weinig toekomstbestendig.
- 2. Welke klanten passen bij je toekomst? Veel ICT-bedrijven groeien breed. Een tevreden klant leidt tot een volgende tevreden klant en zo ontstaat een klantenbestand met van alles wat. In deze fase kijk je welke klanten écht bij je toekomst passen. Qua culturele fit, volwassenheid en de behoefte waar je als dienstverlener op inspeelt. Dat betekent soms ook moeilijke keuzes maken en erkennen dat bepaalde klanten niet meer goed passen.
- 3. Wat is jouw positie in de markt? Is de concurrent van vroeger nog steeds de concurrent van morgen? En is wat jou vroeger onderscheidde nog wel onderscheidend genoeg? Niemand loopt warm van “wij nemen de telefoon op”. De kunst is om opnieuw te bepalen welk verhaal je wilt vertellen en welk onderscheidend vermogen past bij de fase waar je naartoe groeit.
- 4. Wat is je merkverhaal? En net zo belangrijk: kent en voelt iedereen binnen je organisatie dat verhaal? Het mag niet alleen bij marketing liggen, want daar blijft het een mooi document in een mapje waar tijdens sessies naar wordt gewezen. Het moet voelbaar zijn in onboarding, support, salesgesprekken en in hoe mensen intern praten over klanten. Het verhaal moet zó helder zijn, dat iedereen het kan onthouden en doorvertellen.
Pas daarna komt de volgende stap: marketing en sales niet meer zien als losse disciplines, maar als één strategische groeimotor. Een geïntegreerde aanpak waarin doelgroep, boodschap en middel op elkaar zijn afgestemd. Dit is werk van de lange adem, bouwen aan zichtbaarheid en vertrouwen.
Hoe dit er in de praktijk uitziet
Bij een ICT-bedrijf dat we begeleidden, liep commerciële groei nog vrijwel volledig via de eigenaar en één sterke salespersoon. Dat werkte lang prima, totdat de organisatie groter werd en de instroom begon te schommelen. Door opnieuw te kijken naar positionering, klantsegmenten en het merkverhaal ontstond er meer focus. Vervolgens zijn marketing en sales strakker op elkaar gezet, met duidelijke keuzes in doelgroep en boodschap. Groei werd voorspelbaarder en dat gaf rust.
In een andere situatie zat het probleem veel meer in alignment. Marketing leverde lijsten aan, sales ging ermee aan de slag en toch werden dezelfde leads soms dubbel benaderd. Dat klinkt bijna komisch, totdat een prospect laat weten dat hij nu blijkbaar door twee mensen van hetzelfde bedrijf tegelijk wordt opgejaagd. Dan is de lol er snel af. De kern van het probleem zat daar niet in onwil, maar in het feit dat de organisatie als losse eilandjes was gaan werken. Zodra processen en verantwoordelijkheden weer op elkaar werden afgestemd, verdween die ruis en kwam er veel meer grip op het commerciële proces.
Er zijn ook bedrijven waar het intern begint te schuiven. Mensen van het eerste uur vertrekken, nieuwe collega’s komen binnen en iedereen heeft net een andere versie van het verhaal. Dan wordt merkbeleving iets wat je extern belooft, maar intern niet meer consistent beleeft. Door strategie en merk veel centraler te maken in onboarding en dagelijkse samenwerking, ontstaat er weer één verhaal dat zowel intern als extern klopt. Dat voelt niet alleen sterker voor klanten, maar ook voor het team zelf.
Hoe UBO organisaties hierbij helpt
UBO kijkt in deze groeifase niet naar losse marketingmiddelen of een snelle campagne, maar naar de samenhang tussen strategie, merk, marketing en sales. Juist omdat ICT-bedrijven rond de 25 medewerkers vaak op een kantelpunt zitten, is het nodig om eerst opnieuw scherp te krijgen waar de organisatie naartoe wil, welke klanten daarbij passen en welk verhaal dat vraagt.
Vanuit die basis helpt UBO om die koers door te vertalen naar een schaalbaar model. Dat begint bij het aanscherpen van positionering en klantsegmentatie. En doorloopt in merkverhaal. Met een team van specialisten op branding, marketing, content, websites, CRM en salesondersteuning wordt gewerkt aan een geïntegreerde groeimotor die niet leunt op losse acties, maar op structuur.
AI speelt daarin een praktische rol. Niet als glimmende gadget die op iedere slide moet, maar als middel om sneller van strategie naar operatie te komen. Door informatie uit ICP’s, persona’s, propositie, concurrentie en klantdata slim te combineren, wordt het makkelijker om gerichte saleslijsten te bouwen, scherpere boodschappen te formuleren en campagnes beter af te stemmen op de juiste doelgroep. Daarmee versnelt de vertaalslag van denken naar doen en dat is precies wat in deze groeifase nodig is.
Van 25 naar 50 medewerkers vraagt geen harder werken maar scherper kiezen
De stap van 25 naar 50 medewerkers is geen verlengstuk van de vorige groeifase, maar eentje met nieuwe spelregels. Wie hier blijft vertrouwen op brede marketing en impliciete afspraken loopt vroeg of laat vast.
Bedrijven die deze stap wel maken hebben meestal één ding gemeen: ze durven opnieuw te kiezen. Voor een heldere koers, voor de juiste klant en voor een verhaal dat de hele organisatie begrijpt. Maar ook voor een manier van werken waarin marketing, sales en branding elkaar versterken in plaats van in de weg lopen.
En dat is uiteindelijk waar deze fase om draait: het bouwen van een organisatie die ook zonder de eigenaar kan doorgroeien.
Groei naar 50 begint met een organisatie die klopt
Wie verder wil groeien, moet opnieuw kijken naar businessmodel, klantsegmenten, marktpositie en merkverhaal. Als die basis scherp staat en marketing en sales daar echt op aansluiten, ontstaat er iets wat veel waardevoller is dan losse drukte: voorspelbare groei.
Klaar voor de volgende groeifase?
Groeien van 25 naar 50 medewerkers vraagt meer dan hard werken. Ben je benieuwd waar jouw organisatie klaar is voor de volgende stap en waar nog winst te behalen valt? We kijken graag met je mee.